6P《管控突破》
卷册数: 白金版操作方案+VCD1套
仅售价:12800元
 
中国总裁唯一的企业管理课程
春都 --曾经辉煌的火腿肠第一品牌
由于管控不力 ,浪费、腐败滋生,董事长刘海峰被公安机关逮捕!
三九 --中国制药业的航空母舰
由于管控不力 ,疯狂扩张后,债台高筑98亿元,总裁赵新先黯然下台!
三株 --四十亿元的保健品帝国
由于管控不力 ,在一场胜诉官司面前顷刻瓦解,直至申请破产!
爱多 --中央电视台第一代标王
由于管控不力 ,创始人胡志标因挪用资金、虚报注册资本锒铛入狱
德隆 --号称熊市 “ 避风港 ” 的金融大鳄
由于管控不力 ,总资产几百亿、子公司177家的德隆系开始分崩离析!
中关村科技 --中关村的高科技明星
由于管控不力 , 业务亏损 6.33 亿元,巨额担保 52.2 亿元,一手缔造公司的段永基面临巨大危机。
主讲:姜汝祥博士
◎ 美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者
◎ 北京大学光华管理学院高层经理培训中心副主任
◎ 曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理
◎ 中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾。
◎ 授课费用比哈佛教授还高的中国管理专家
◎ 美国《财富》、《哈佛商业评论》特约中国管理专家撰稿人
◎ 被业界誉为“中国的吉姆·柯林斯”,“中国执行权威”
◎ 联想董事会主席柳传志、TCL李东生、万科王石、格兰仕梁昭贤一致推崇的管理专家。
管控是中国企业家最不注意,同时也是能力最差的地方;权力源于流程,腐败源于没有流程,管控始于流程。
姜博士邀请中国优秀企业总裁共同建立不依赖任何能人的制度与流程管控系统。
【课程引言】
    中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的,而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”:一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板,然后去管理业务,最后就演变成诸候经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张,但不能获得质的提升,金玉其外,败絮早在其中。首先,从整体上讲,不能共享资源,公司做大以后会产生整体不经济。其次,存在风险,完全依靠人来管理,老板必须花更大的力气来安抚这些人,否则这些人就可能另立山头;第三,不能培养员工的职业感,因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。
    世界级企业都有完善的人力资源的程序,从招聘到培训,到提拔,每个人都会有非常明确的预期,每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖,做什么会受到惩罚,这样培养出来的是人的职业精神,而中国企业采取“人带人”的管理方式,最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济,最后变成没有利润的管控中心。
――姜汝祥博士
【课程内容】
◆ P1 财务控制力――凭什么应对“生命线断流”的危机?
姜博士咨询要点一:预算体现总裁的战略――门从哪开,人从哪走
姜博士咨询要点一:超越面子文化――你越是看重谁,你就越要审查谁
一、“预而后立”――预算控制
A、管控黑洞:“三无三不”是预算混乱的根源
B、控制力措施:通过战略分解制定预算 / “三点一线”硬约束
C、公司案例:邯钢宪法――预算控制力就是先进生产力

二、“现金至上”――现金控制
A、管控黑洞:警惕现金风险,不要“死的不明不白”
B、控制力措施:堵住三大漏洞 / 两大检查模式
C、公司案例:美联航之惑――盈利企业也会遭遇“缺血性”休克!

三、“有去有回”――应收账款控制
A、管控黑洞:应收帐款埋下五个定时炸弹
B、控制力措施:财务控制,销售执行 /定期报告,定期对账 / 回多少,奖多少
C、公司案例:如果这些钱都收不回来,公司就有破产的危险

四、“政从正出”――企业内部审计
A、管控黑洞:当企业没有“内部牵制”
B、控制力措施:常规审查与重点审查相结合 / “七种武器” / 内部审计KPI
C、公司案例:安然、安达信败落――自作孽不可活

◆ P2 中高层控制力――凭什么防止英才变庸才?

姜博士咨询要点:建立一个不依赖于任何人的人力资源系统
姜博士咨询要点:战略人力资源――我们在未来是什么,我们就储备什么

一、“伯乐相马”――中高层管理人员的规划与选用
A、管控黑洞:“人才短板”――没有人才的储备,就没有真正的扩张!
B、控制力措施:建管道 / 定标准 / 做机制 / 造文化
C、公司案例:李汉生抱撼方正――“中国IT第一空降兵”的滑铁卢

二、“明察秋毫”――中高层管理人员业绩检查
A、管控黑洞:“人们不会做你希望的,而只做你检查的”
B、控制力措施:中高层“业绩检查四步法”
C、公司案例:“对事不对人”――GE的质询会议制度。

三、“明辨优劣”――中高层管理人员业绩考核
A、管控黑洞:中国大部分公司都存在“无目的”考核问题
B、控制力措施:中层看业绩 / 高层看增长
C、公司案例:动静自如――联想集团的考核实施体系

四、“奖优罚劣”――中高层管理人员激励
A、管控黑洞:为什么一起创业的“开国功臣”不思进取
B、控制力措施:年薪制 / 年终效益奖 / 中长期激励 / 淘汰机制
C、公司案例:中层腐败――百年宝洁为何在中国风光日微

◆ P3 质量控制力――凭什么做到质量“零缺陷”?
姜博士咨询要点:增值战略――对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润
姜博士咨询要点:如果我们的价格涨一倍,需要什么样的质量?

一、质量入口关――资源提供过程的质量控制
A、管控黑洞:没有质量控制计划就没有客户满意
B、控制力措施:把握客户价值 / 强化质量意识 / 识别客户需求
C、公司案例:“客户满意竞赛”――摩托罗拉的质量控制培训体系

二、质量过程关――产品实现过程的质量控制
A、管控黑洞:没有强有力的过程,就没有强有力的结果。
B、控制力措施:设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 服务环节
C、公司案例:为什么小小的丰田能够横扫北美大陆?

三、质量检查关――质量监测、改进
A、管控黑洞:没有检查,持续改进就是空谈!
B、控制力措施:每天进步1% / 质量管理KPI
C、公司案例:“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多!

◆ P4 供应控制力――你能从容应对突如其来的供应链危机吗
姜博士咨询要点一:供应链战略的唯一出路在于打通各个环节,实现跨企业间的协作
姜博士咨询要点二:多输的供应链格局向双赢合作的供应链管理模式转变

一、“正本清源”――供应商开发选择
A、管控黑洞:错误的选择意味着巨大的成本支出;
B、控制力措施: 供应商选择流程 / 战略伙伴措施
C、公司案例:IBM:“就事论事选择供应商”是最大的错误;

二、“战略伙伴”――供应商发展
A、管控黑洞:什么叫厂商寝食难安?
B、控制力措施:工厂检查流程 / 结果的处理办条例
C、公司案例:供应商控制――克莱斯勒如何节省21亿美元?

三、“优胜劣汰”――供应商考核淘汰
A、管控黑洞:不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗?
B、控制力措施:关键绩效指标(KPI)体系 / 三级供应商奖惩办法
C、公司案例:商业奇迹IKEA(宜家)如何成功进行供应商考评的?

◆ P5 渠道控制力――你的渠道控制是否坚强有力?
姜博士咨询要点:要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破
姜博士咨询要点:战略选择,双赢发展

一、“正本清源”――渠道规划、选择
A、管控黑洞:“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根
B、控制力措施:渠道设计――渠道模式及渠道商的选择
C、公司案例:清华紫光成功搭建渠道体系

二、“通路制胜”――渠道监管
A、管控黑洞:当你面对这样的渠道商
B、控制力措施:渠道价格 / 渠道回款 / 渠道推广 / 渠道冲突的控制
C、公司案例:兵败渠道革命――乐华的“生死存亡”悬于一线!

三、“战略导向”――渠道考评激励
A、管控黑洞:凭浮于表面的信息、业绩结果和经验考评
B、控制力措施:矩阵式的渠道商选择评估 / 六种方式提升核心渠道忠诚度
C、公司案例:可口可乐如何确保经销商考核评估公正准确

◆ P6 客户控制力――你能持续不断地嬴得客户满意吗?
姜博士咨询要点――没有付出可能有收获吗?
姜博士咨询要点――客户价值把握,你知道客户到底想要什么吗?

一、“价值之源”――客户开发的管理控制
A、管控黑洞:普遍现象:客户开发是“能人”的“专业”
B、控制力措施:客户资料卡 / “分期付款式”开发模式 / “漏斗开发模式”
C、公司案例: 从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程

二、“宾至如归”――客户关系的管理控制
A、管控黑洞:为什么客户代表一换人,采购量就急剧萎缩?
B、控制力措施:总裁时间检查法 / 一线员工做法推广 / 检查客户满意度
C、公司案例:美国Hertz公司的客户服务----建立健全的客户档案

三、“客户至上”――客户投诉的管理控制
A、管控黑洞:成交前客户至上,成交之后自己至上;
B、控制力措施:客户投诉处理流程 / 客户忠诚计划
C、公司案例:“关心客户会”――戴尔是怎样倾听客户声音的?


咨询使命
:共建伟大公司!
――致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化!

咨询:专注于战略规划及战略实施的管理咨询公司


◆2001年,决心与客户共建伟大公司,致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化的公司正式成立。秉持科学与人本主义精神,专注于战略与战略实施业务,通过三年时间的艰苦奋斗,跻身于中国本土一流咨询公司行列。目前拥有来自毕业于国内外著名学府,拥有著名跨国公司或本土优秀公司长期工作经验的 60多名专业顾问,服务于包括万科、TCL、格兰仕、中国石化、北汽福田、波司登等一流企业在内的上百家客户。
◆1 个领路人:总经理姜汝祥博士,著名企业战略专家、中国企业执行第一人
◆2 个精英团队:战略咨询团队,运营咨询团队
◆3 家公司:北京、深圳、北京伟业信息技术有限公司
◆3 大方法论:战略体系:回答公司战略方向的 4C 持续增长模式
运营体系:回答公司战略实施的 4R 业务管理模式
流程体系:回答公司管控系统的 6P 管理控制模式
【团队的咨询案例】

- 2001年与华北铝业签下第一笔管理咨询服务合同
- 2001年与百科网络签订管理咨询服务合同
- 2001年姜汝祥博士被聘为北汽福田常年战略顾问
- 2001年姜汝祥博士被聘为中化集团常年战略顾问
- 2002年与华北铝业签订战略绩效考核咨询服务合同
- 2003年姜汝祥博士受聘成为TCL、格兰仕总裁战略顾问
- 2003年与人民电器签订4R关键点咨询服务合同
- 2003年与赛诺市场研究机构签订4R关键点咨询服务合同
- 2003年与柯曼时装公司签订行业与战略研究咨询服务合同
- 2003年与长青集团签订战略规划咨询服务合同
- 2003年与上海罗莱家纺签订战略研讨会咨询服务合同
- 2003年与华润捷信涂料签订4R关键点咨询服务合同
- 2004年击败麦肯锡、罗兰贝格等咨询巨头,与万科签订中长期发展规划合同
- 2004年与东江集团签订战略规划与战略实施咨询服务合同
- 2004年与威创公司签订正规化运营管理咨询服务合同
- 2004年与波司登公司签订4R业务管理咨询服务合同
【共同见证】
姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道,对比万科十几年发展的路程,有些知道做的是对的,但表述不清晰的,姜博士给了清晰的表述;有些还没弄清楚的,姜博士给了清楚回答。
――万科董事长 王石
姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的,就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。
――联想董事长柳传志与姜博士CCTV-2《对话》
姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上,对国家作出应有的贡献。

――TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧